Les principaux résultats suivants ont été obtenus à partir des perspectives partagées par 609 organisations de la société civile entre le 5 août et le 30 novembre 2020. Les organisations qui ont partagé leurs expériences et leurs points de vue opèrent en Asie, au Moyen-Orient, en Afrique du Nord, en Amérique du Sud et en Afrique subsaharienne, dont 92 % ont collaboré avec entre 1 et 10 ONGI. 65% ont confirmé qu’elles s’engagent avec les ONGI selon une approche ascendante ou en tant que partenaires égaux, mais ont déploré le fait que les pratiques, les structures, les approches et les programmes de certaines ONGI ne tenaient pas suffisamment compte des réalités locales. Même lorsqu’elles sont prises en compte, l’appréciation des réalités “locales” par les ONGI se limite au contexte des bénéficiaires du projet. La prise en compte des réalités et du contexte institutionnels (tels que les capacités, les structures, la durabilité) de leurs organisations partenaires du Sud est généralement absente des programmes, plans et stratégies des ONGI.

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En Afrique, de nombreuses organisations de la société civile (OSC) dépendent du financement des donateurs pour financer leur travail. Toutefois, au cours de la dernière décennie, les donateurs ont commencé à réduire leur soutien financier en raison de l’évolution des priorités. Afin d’être durables, les OSC sont maintenant mises au défi de trouver d’autres moyens de générer des fonds pour leurs activités. Plusieurs facteurs entravent leur capacité d’obtenir un soutien financier au-delà de l’aide des donateurs. Plus précisément, les OSC sont confrontées à un large éventail de facteurs contextuels dans leur environnement qui remettent en question leurs capacités à renforcer la viabilité financière. Les réglementations gouvernementales restrictives, les mauvaises conditions économiques, le manque de culture philanthropique locale, la concurrence entre les OSC et l’insuffisance de main-d’œuvre qualifiée, limitent la capacité des OSC à fonctionner de manière indépendante. De plus, les dynamiques internes telles que la culture organisationnelle, les capacités de gestion, les structures de gouvernance interne et les mécanismes de planification financière peuvent avoir de graves répercussions sur la capacité d’une organisation à assurer sa viabilité financière. Compte tenu de ces problèmes, différentes parties prenantes ont exploré et utilisé différentes approches pour les surmonter, afin d’améliorer la viabilité financière. La diversification des sources de revenus s’est imposée comme l’un des principaux moyens d’assurer la viabilité financière.

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La redevabilité, la transparence, la participation et l’inclusion sont quatre principes qui sont devenus des caractéristiques presque universelles des déclarations de politique générale et des programmes des organisations internationales de développement. Pourtant, ce nouveau consensus apparemment très répandu est trompeur : derrière les déclarations retentissantes se cachent des fractures concernant la valeur et l’application de ces concepts. La redevabilité sociale est progressivement en train de devenir une réponse efficace au déficit de gouvernance en Afrique de l’Ouest. La région a enregistré de grands progrès en matière de démocratie électorale et d’engagement des citoyens dans le processus électoral, mais elle a tardé à traduire la démocratie électorale en bonne gouvernance. Alors que la responsabilité électorale a suscité beaucoup d’intérêt de la part des citoyens, l’engagement avec le gouvernement après les élections n’a pas été aussi prononcé. Les citoyens sont souvent peu engagés dans le processus de gouvernance après les élections. Dans toute l’Afrique de l’Ouest, les élus n’ont pas vraiment tenu les promesses de la démocratie et les attentes modérées de la population. Au sein de la structure formelle de la redevabilité (exécutive, législative et judiciaire), les intérêts des citoyens n’ont pas été suffisamment protégés et ces structures n’ont pas non plus permis de répondre efficacement aux revendications des citoyens.

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